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¿Qué es el outsourcing?
El outsourcing es una herramienta de gestión que sirve para crear más valor


Por Edgardo Frigo



Se define como "outsourcing" a la contratación o compra externa de productos y servicios, que muchas veces la empresa antes producía internamente. 

 

Se lo puede emplear de muchas maneras, no solo para bajar los costos o mejorar la efectividad: también puede ser una poderosa herramienta estratégica para la organización. 

 

El outsourcing no es una novedad

 

El outsourcing es una herramienta de gestión tan vieja como eficaz. En la antigua Fenicia probablemente los productores de barcos se preguntaran: ¿fabricamos los remos o los compramos hechos? Los criterios para tomar la decisión eran similares a los actuales: se buscaba mejorar la calidad, disminuir los costos y recortar la nómina de personal. 

 
Hoy en día, para cada proceso que se realiza en una empresa se pueden encontrar muchos buenos proveedores especializados. 

 

Al tercerizar procesos no críticos, la organización puede concentrarse en las funciones básicas que hacen a su competitividad. 

Con esto en general se obtiene disminución en los costos y mejoras en la calidad por la especialización del subcontratista, o se evita realizar inversiones que pueden destinarse a otros fines. 

 

 

El outsourcing permite alcanzar un tamaño eficaz para la empresa

 
Desde el comienzo del industrialismo, la tendencia dominante iba hacia la integración; la empresa quería tener la propiedad de todo el proceso. Esto dio como resultado enormes organizaciones integradas verticalmente, que cumplen una variedad disparatada de funciones, con la hipertrofia consiguiente de personal y estructura. 

 
Estos elefantes industriales sobrevivieron durante más de cien años; comenzaron a perder terreno en los ´70 frente a organizaciones más pequeñas y ágiles con bajos costos fijos, lo que les daba mayor velocidad de respuesta frente a los rápidos cambios del mercado. 
  

Como hoy la tendencia dominante se centra en la flexibilidad, las empresas están tercerizando una diversidad de tareas y funciones. Clásicamente se subcontrataban servicios profesionales: contabilidad, capacitación, diseño, informática, marketing, estudios de mercado, consultoría, y muchas otras.

 

Actualmente la extensión y el alcance de la tercerización son mucho mayores. Las "competencias centrales" (las cosas en las que realmente somos buenos) son más importantes que nunca. Hacerlo todo nosotros (ser los dueños de la cosa) es cada vez menos importante. 

 

El proceso se profundiza por la convergencia entre la demanda creciente de empresas que necesitan disminuir costos y mejorar eficiencia, y la oferta creciente y diversificada de especialistas en la provisión de toda clase de bienes y servicios. 
 

 

Qué se terceriza con el outsourcing


Una empresa, hoy, ¿qué puede comprar hecho? De todo. En realidad, cuando miramos a las mejores empresas norteamericanas o japonesas, en realidad estas empresas forman redes amplísimas de proveedores, y solo reservan para sí unas pocas tecnologías y procesos productivos clave. 

 

Los mejores competidores del mundo (Honda, Hewlett-Packard, Phillips, Scania, Benetton) en lo que sí son excelentes es en la capacidad de integrar grandes redes de muy buenos subcontratistas. 

Robert Reich ejemplifica el proceso de outsourcing global en la fabricación de un auto:

 

"Cuando se gastan U$D 20,000 en un auto de GM en los EE.UU., van: 

6,000 a Corea por mano de obra, ensamblado y componentes 
3,500 a Japón por componentes y electrónica 
1,500 a Alemania por ingeniería y diseño 
500 a Taiwan por componentes 
500 a Inglaterra por comercialización 
300 a Singapur por componentes 
100 a Irlanda por procesamiento de datos. 

A su vez los U$D 7,600 que realmente quedan en los EE.UU. se reparten entre: 

Concesionarios en todo el país 
Empresas de seguridad y vigilancia 
Consultores y estrategas de Detroit y California 
Empresas de limpieza y mantenimiento 
Abogados y banqueros de Nueva York 
Lobbistas en Washington 
Agencias de publicidad 
Empresas de seguros y de salud 
Empleados de General Motors 
Accionistas de General Motors (muchos de los cuales tampoco son norteamericanos) 
Muchos etcéteras" 


Desde los proveedores coreanos de perillas hasta los lobbistas de Washington son subcontratistas que pueden proveer a GM de bienes y servicios que la empresa no puede producir internamente a la misma calidad, precio o velocidad. 

GM, más que fabricando, agrega valor coordinando una red mundial de contratistas.
  

Que ventajas brinda el outsourcing


Muchos subcontratistas se especializan en tareas tales como desarrollo gerencial, seguridad o sistemas de información, con características que las empresas no especializadas no puede igualar: 
 

  - Son muy competentes en el reclutamiento del personal requerido para la función, y el reclutamiento hoy es una capacidad estratégica central. Usted nunca podrá seleccionar al personal adecuado para su seguridad tan bien como una buena organización de seguridad. 
 

  - Los mejores se mantienen actualizados con lo último del mundo en sus campos, y brindan a su personal un entrenamiento específico en el tema que usted no puede proporcionar. 
 

  - Tienen información y conocimientos profesionales específicos, y acceso a "redes informales" a las que Usted no puede acceder. Estas redes son decisivas en momentos críticos. 
 

  - Se concentran en su tema mucho más que sus propios empleados Por ejemplo, si Usted subcontrata a un buen especialista en seguridad, liquidación de sueldos o fabricación de cojinetes obtendrá mejor servicio que si emplea a personal interno en las mismas tareas. Para no perderlo a Usted como cliente, el contratista simplemente se esfuerza más. 


Qué se debe tener en cuenta al momento de plantear el outsourcing

 


Se debe considerar que todas las actividades que se realizan en la organización:
 

- Son más especializadas y complejas de lo que parecen, y tienen componentes técnicos más sofisticados de lo que uno cree, si se las quiere hacer profesionalmente: desde diseñar un paragolpes hasta entrenar un gerente comercial. 
 

- Aportan a la competitividad. Cada pequeña cosa que se hace marca la diferencia entre una organización excelente y otra del montón: desde la atención al público hasta la limpieza de los baños. 
 

- Pueden tercerizarse. Casi no hay cosa que hagamos para la que no exista un subcontratista más eficiente que nosotros: desde proporcionar la comida a nuestros empleados, hasta brindar la seguridad de un colegio privado. 
 

- Requieren de capacitación especifica, que en general nosotros no brindamos, por ejemplo manejar la flota de vehículos de la empresa. Las pocas veces en las que sí se brinda capacitación interna, este entrenamiento generalmente es superficial, inespecífico e insuficiente. 

 

 

Cómo combatir la ineficiencia con el outsourcing


 
Muchos directivos hablan de competir y de las ventajas de la economía de mercado. Pero cuando analizamos a sus empresas, a veces encontramos ineficiencias increíbles. Esto suele deberse a que los proveedores internos - sus empleados - no tienen que competir con el mercado real, porque tienen cautivos a sus clientes internos. 

 
La mejor forma de evitar la ineficiencia, por ejemplo, de su oficina de liquidación de sueldos, es hacerla competir con empresas externas que realicen la misma tarea. Si los de afuera brindan mejor servicio, contrátelos. Pero podría ocurrir que los de adentro fueran más eficientes. Si Usted puede hacerlo mejor, ¿porqué no ofrecerlo al mercado? En el ejemplo que estoy dando, si su oficina de pago de sueldos es eficiente puede ofrecerle el servicio a otras empresas. 


Este concepto puede aplicarse a cualquier cosa que se haga en su empresa. Un requisito previo es el de tener una buena estructura de costos, lo que en nuestro medio no es frecuente. Y es posible convertir cada centro de costos en una organización independiente, capaz de generar sus propios negocios. Si esta organización independiente no es viable en condiciones de mercado... es hora de comenzar con el outsourcing. 
Cuando el proceso de outsourcing se profundiza, la organización subcontrata externamente cada vez más y más actividades, cada una de ellas a un proveedor eficiente y especializado, lo que le permite mejorar más y más su propia competitividad. 

Dos ejemplos prácticos de outsourcing

 


Dos ejemplos de lo precedente son las actividades de los hoteles y de los hospitales privados
Muchos hoteles subcontratan prácticamente todo: los servicios de provisión de comida, de limpieza de la ropa y el edificio, la seguridad, el pago de sueldos, la selección y capacitación del personal, la promoción y publicidad y muchos etcéteras. 

 
Los grandes sanatorios y hospitales privados también subcontratan prácticamente todo. Cada servicio médico como los de clínica médica, cardiología, cirugía, laboratorio, radiología, la limpieza, la seguridad, la provisión de comida, el pago de sueldos, la administración, etcétera, es subcontratado. 
 

Cada actividad se subcontrata con los mejores proveedores del mercado, o con los de menor costo. Esto permite obtener un alto nivel de producto o servicio y una enorme disminución de los costos fijos, ya que la estructura interna queda "sin grasa". Cada actividad - por ejemplo el laboratorio del mayor Centro Médico o la limpieza de la ropa en un hotel "cinco estrellas" - funciona como una empresa independiente y especializada, y todas dan ganancias. 

 

¿Qué queda de nuestra empresa?

 

Cuando subcontratamos todo, quedamos con las manos libres para concentrarnos en los aspectos de nuestro negocio en los que tenemos real ventaja estratégica. 
Casi todo lo que hace al valor de mercado de una empresa son intangibles: su marca, su capacidad de gestión de servicios, su capacidad financiera, sus conocimientos especializados, su información, su cartera de clientes. Este es el neto valor de una organización. 
Cuando dejamos de dedicar tiempo a las cosas en las que no somos competitivos (limpiar el piso, proveer la comida, entrenar a los vendedores, cuidar la seguridad, reparar los ascensores o cualquier otra cosa) nos concentramos en nuestras reales capacidades estratégicas, esas que marcan la diferencia entre nosotros y nuestros competidores. 
Esto nos permite gestionar y vender procesos de mayor calidad. Podemos crear soluciones a la medida de las necesidades de nuestros clientes con más eficacia, inteligencia y velocidad. Y nos permite concentrarnos en el aprendizaje. 

 

 

Outsourcing, competitividad y aprendizaje


Frecuentemente escuchamos quejas de los empresarios con respecto a sus gerentes: que no están actualizados, que no están adaptados a las demandas de mercados competitivos, que no pueden ayudarlos a bajar sus ideas a la realidad. Esto suele ser cierto. Muchos gerentes prácticamente no dedica tiempo a reentrenarse para mejorar sus capacidades. Algunos se limitan a ir al congreso anual de su especialidad, y la mayoría ni siquiera hace esto. 


Los profesionales independientes (como los médicos, contadores, consultores y capacitadores) y los subcontratistas independientes (como las empresas de limpieza, seguridad o catering) no pueden darse este lujo. Saben que su principal capital es la información actualizada. Entonces invierten tiempo, energía y recursos en estar al día en lo que ocurre en sus campos, y que esto se conozca por sus pares y por quienes contratarán sus servicios. 
 

El valor agregado por nuestra organización depende, entonces, cada vez menos de "hacer" cosas como fabricar, comercializar o dar servicios. Proviene de gestionar actividades que agregan mas valor tales como mejorar nuestros sistemas de información gerencial, organizar redes de subcontratistas eficientes, organizar la logística o coordinar la gestión de marca. 

 
En este marco, el desafío para nuestro personal es muy grande: cada colaborador deberá convertirse en un experto en su trabajo. Si ese trabajo no es lo suficientemente bueno, nos quita competitividad y por lo tanto es candidato firme a la tercerización. 

 

Algunas reglas informales para realizar outsourcing

 


P: ¿Quién puede realizar outsourcing ? 
R: ¡Cualquiera ! Si, ¡Usted también ! 

P: ¿Uso outsourcing para bajar costos ? 
R: ¡Claro! Pero es el uso más primitivo que puede darle. 

P: ¿Qué tamaño de contratistas debo buscar ? 
R: Depende de para que los quiera. Los muy chicos tienen poca infraestructura, pero gran rapidez y flexibilidad, se matan por cada cliente y suelen cobrar barato. Los medianos tienen más estructura; no son tan rápidos pero suelen tener más experiencia. Los grandes a veces tienen los mismos problemas que usted... pero hay excepciones. 

P: ¿Que clase de subcontratista es ideal ? 
R: Otra vez: depende para qué lo quiera. Yo prefiero a los inquietos, que están metidos en todo, que son financieramente sanos y que invierten muchos recursos en capacitación. 

P: ¿Que pasa si decido no subcontratar una tarea en mi empresa ? 
R: Hágalo. Usted es el dueño. Pero conviértala en una unidad de negocios (por ejemplo cada área de producción, la oficina de liquidación de sueldos, o cualquier otra) y oblíguela a vender sus productos / servicios en el mercado, a precios de mercado. 

P: ¿Los contratistas le van a tratar de vender lo mismo a mis competidores? 
R: ¡Claro! Es el riesgo, y los mejores seguramente lo van a hacer. Pero esto también lo va a obligar a usted a mantenerse alerta. 

P: ¿Qué ventaja me va a aportar un subcontratista? 
R: Si es un buen profesional, le va a aportar economía de escala y especialización, pero esto no siempre ocurre: fíjese bien antes de contratarlo. 

P: ¿Los subcontratistas van a hacer bien su trabajo ? 
R: No se puede saber de antemano. Pero en general se van a romper el alma para que usted les siga comprando. 

P: Estos contratistas ¿son leales ? 
R: Tan leales como cualquiera de sus propios empleados. No más, pero tampoco menos. (Y sus empleados le son tan leales como usted es leal con ellos. No más. ) Los subcontratistas se enfocan en sus ganancias (las de ellos). Esto los motiva para tratar de brindar la mayor satisfacción posible (a Usted), superando la óptica de "ganarse el sueldo". 

 

Conclusiones

 

Hoy la competencia entre empresas se centra en las formas de entregar más valor por lo que pagan los clientes. Uno de los valores importantes en nuestra organización, es el de nuestros proveedores y subcontratistas.


Podemos tomar diferentes posiciones: desde hacerlos competir entre sí como modo de agregar mas valor, hasta generar con ellos asociaciones a más largo plazo que les permitan generar nuevas ventajas competitivas a ambos. Esto depende de muchas cosas, pero por sobre todo depende de la estrategia que usted tenga en mente. 


Recuerde que la diferencia entre empresas no está en las cosas que poseen: se encuentra en la forma en que esas empresas combinan el trabajo hecho internamente con el realizado por contratistas externos, para agregar mas valor. 

 

 

El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo, 

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro Profesional. 

Vea sus antecedentes en http://www.forodeseguridad.com/frigo.htm )

 

 

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