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El rol del Directorio en empresas de servicios

La competencia de los directores es crítica para el progreso de la organización

Por Edgardo Frigo


 

 
¿Qué ocurre en deportes cuando un equipo profesional compite con un grupo de aficionados? De cada diez ocasiones, el equipo profesional ganará en nueve. En gestión empresaria pasa lo mismo.

En los directorios aficionados no hay roles claramente asignados. Los directores con frecuencia no conocen adecuadamente el negocio ni a la propia organización, ni reciben la información necesaria para la tarea (la información no existe, o se la retacea u oculta), no dirigen sino que gestionan sectores de lo operativo, y muchas veces terminan siendo un anexo decorativo del ejecutivo máximo.

Esto puede pasar incluso en el caso de contar con directores individualmente competentes; si no se da el marco necesario para que puedan trabajar adecuadamente, se desperdicia un recurso valioso.

En estos casos hay un directorio sólo porque los estatutos de la organización marcan la obligación de su existencia. Sus integrantes no cumplen funciones claras porque en realidad no saben para qué están, no se reúnen con regularidad (o las reuniones son “pour la galerie” pero las decisiones políticas de fondo se toman en otra parte), cuando trabajan su rol se restringe a apagar incendios operativos, y en ocasiones firman actas de reuniones que ni siquiera se celebraron.


Directorios profesionales

 
Los directorios profesionales funcionan de un modo diferente, y alcanzan resultados distintos.
En principio, el directorio tiene la dirección política real de la organización. A su vez dentro de ese cuerpo colegiado, cada integrante conoce el negocio de que se trate, la situación de su mercado y a la propia organización. Y cada uno de los directores tiene un rol claramente asignado, y lo cumple.

Los directores conocen la estrategia de la organización, y discuten el aporte que debe hacer cada uno –y el directorio en su conjunto- para alcanzarlo.
El Directorio trabaja en forma conjunta con el presidente. Ayuda a diseñar estrategias y a identificar, junto con el presidente, los principales problemas de la organización. Propone caminos para resolverlos, aprueba los principales planes y proyectos, y monitorea lo actuado.


Directores externos

 
En muchas empresas, desde los ´70 se han incorporado directores externos, con posiciones no ejecutivas pero con roles bien definidos, esperando que estos directores sean independientes y brinden una visión externa que asegure equilibrio y transparencia en la gestión.

Se busca que estos directores externos no ejecutivos sean personas expertas en diversas áreas de gestión, buscando una composición equilibrada que tenga en cuenta los intereses de todas las partes involucradas. En forma conjunta con el presidente y con los directores “internos” (que pueden o no cumplir funciones ejecutivas) miden los grandes resultados de la organización, se preocupan por los principales problemas que afectan a los accionistas, asociados, clientes, empleados, proveedores y otros grupos de interés.

En la actualidad muchas personas ajenas a las organizaciones se resisten a formar parte de sus directorios o comisiones directivas, especialmente cuando se trata de posiciones ad honorem. Esto se debe a que ahora se espera que los directores estudien los temas con cuidado, lo que insume mucho tiempo. Además existe una tendencia creciente a responsabilizar a los directores por sus decisiones, lo que ya es ley en muchos países.
  

Todos estos factores deben tenerse en cuenta al considerar la actuación del directorio, ya que un directorio ineficaz retrasa o paraliza completamente a la organización. En cambio un directorio competente es un factor poderoso de movilización, guía y mejora de resultados.

 

 

El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo, 

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro Profesional. 

Vea sus antecedentes en http://www.forodeseguridad.com/frigo.htm )

 

 

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