Artículo: Saliendo de la rueda operativa - La esencia del rol directivo en momentos de cambio estructural del negocio

Cómo deben trabajar los directivos, en momentos de cambio estructural de la industria

Por Edgardo Frigo

Los directivos enfrentan cotidianamente una serie de nuevos problemas que no pueden ser resueltos por su experiencia previa. Probablemente hoy el principal de estos problemas sea comprender cual es su trabajo más importante, lo que marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso de su empresa.

EL PRIMER MODELO:

Un modelo es una representación simplificada de la realidad. Usamos modelos para analizar a la organización desde perspectivas diferentes y manejables, y la rueda operativa es un modelo sencillo que muestra las funciones operativas de una organización.

En todas las organizaciones se realizan muchas funciones: se compra, se produce, se vende, se distribuye, se cobra, se financia y se vuelve a comprar insumos para producir algo. Ese "algo" es cualquier producto o servicio. Tanto en IBM como en la empresa más pequeña se compran se producen y se pagan cosas, y este ciclo operativo puede ser esquematizado así:

ESQUEMA DE LA RUEDA OPERATIVA:

Todas las ruedas operativas son básicamente iguales. La secuencia de operaciones de IBM, con miles de empleados, es igual a la de una empresa unipersonal. En ambos casos existen las funciones de "comprar", "vender", "cobrar", "pagar".

Todas las organizaciones existen para ofrecer productos o servicios (P/S). Incluso si su P/S se brinda sin cargo - como ocurre con los servicios de un Hospital público o de la Policía Federal - en todos los casos hay que producirlo. La decisión de qué servicio se van a ofrecer al mercado es estratégica; surge de la idea que tiene el líder en la cabeza cuando decide iniciar su emprendimiento. Su idea es el núcleo de la empresa. Luego ese líder (podemos llamarlo empresario) decidirá la forma en que su organización va a realizar las funciones de producir, vender y cobrar su P/S.

Vender bolígrafos no es lo mismo que brindar servicios. Ofrecer servicios de seguridad en el subsector público es muy distinto que ofrecer los mismos servicios en el subsector privado. Por lo tanto "armar una organización" no es solamente disponer de un edificio, comprar aparatos o contratar personas; es decidir cuál va a ser el negocio - público o privado, con o sin fines de lucro, local o nacional, etcétera -, y cómo se va a realizar cada función de la rueda operativa. Es tener en cuenta cómo se va a producir qué cosa, a quien se le va a brindar cada tipo de servicio, o en qué condiciones se va a realizar la cobranza.

Cada empresa se arma para llevar a la práctica la idea de sus dueños, pero la idea no basta. Muchas buenas ideas fracasan por una mala implementación operativa. La idea se materializa a través de acciones concretas, reflejadas en la rueda operativa.

LA UBICACIÓN DEL DIRECTIVO:

En esta rueda operativa, ¿dónde está el propietario o principal ejecutivo? En general está "dentro" de la rueda operativa. Trata de lograr que todas las funciones se lleven a cabo correctamente para que la rueda no se detenga: que el servicio sea "adecuado" y que tenga “calidad”, que se venda, que se cobre. Este directivo también trata de que la rueda operativa "gire más rápido": que se produzca más, se venda más, se cobre mejor.

Este es el directivo tradicional u operativo. Su principal objetivo es aumentar la eficiencia. Se ocupa de lo que pasa dentro de la empresa. Dedica el día a resolver problemas operativos. Busca bajar “a ojo” sus costos todo lo posible, - porque no tiene un sistema eficiente de costos -, invierte básicamente en cosas "duras" tales como edificios y equipamiento, trabaja quince horas por día. Este directivo se pasa el día apagando incendios y tomando decisiones operativas. Le queda poco tiempo para pensar estratégicamente en el desarrollo de su empresa.

LA NUEVA COMPETENCIA:

Este directivo operativo antes servía. Los mercados eran más estables y se podía esperar que el año que viene fuera igual a éste. La demanda era creciente y los clientes pedían siempre más o menos lo mismo. La tecnología cambiaba lentamente y el país estaba cerrado y "regulado". Hoy los mercados cambiaron. La demanda ya no supera a la oferta. El contexto es más turbulento, sorpresivo, complejo y competitivo. El cambio es permanente, y el "afuera" ahora es más importante que "el adentro".

Afuera hay otras empresas que además de ser "colegas" compiten con nosotros. Un servicio más que brindan ellos, es uno menos que brindamos nosotros. Nuestra rueda operativa podrá funcionar muy bien, pero esto no sirve de nada si otra empresa se queda con nuestros clientes. Las empresas, entonces, no solo compran, producen, venden, o pagan. También compiten. Esta es la clave hoy.

¿QUÉ PASA AFUERA?:

Afuera pasa toda clase de cosas. Cada vez tenemos más rivales buscando ganar su lugar en el mercado. En especial la competencia es mayor en mercados en los que los productos o servicios son muy parecidos, muy poco diferenciados; para los clientes casi no hay diferencias entre un proveedor de servicios de seguridad y otro, y tienden a comprar el servicio más barato. La rivalidad también es más intensa en los mercados en los que nadie se preocupa por "construir" imagen de marca. En computadoras, por ejemplo, IBM no es lo mismo que un “clon”. Esa diferencia vale dinero.

En muchos sectores de servicios - particularmente en los que, como el de la seguridad, tienen bajas barreras de ingreso, por lo que muchos están en condiciones de poner una nueva empresa - la principal fuente de ganancias es la diferenciación. Sin lograr una buena imagen de marca, en mercados cuyos servicios son muy parecidos la única forma de vender es vender barato. Esto suele ser un pésimo negocio.

Además de la mayor competencia, aparecen cambios de contexto que pueden cambiar completamente nuestro negocio. Cambia lo económico, lo político, el marco legal, y sobre todo cambian las necesidades de nuestros clientes individuales e institucionales. Ellos demandan cada vez con más fuerza mejoras en nuestro servicio, mayores prestaciones, calidad total... y todo eso cada vez más barato.

SALIENDO DE LA RUEDA OPERATIVA:

Ante esta avalancha de cambios, el trabajo directivo cambia. Ahora no solo deben tratar de mejorar el desempeño de su propia rueda operativa. Siguen necesitando aumentar la cantidad, complejidad y valor agregado de los servicios que se venden, cobrar más rápido, comprar más barato. Pero además de esto tienen que estar continuamente atentos a los cambios en su entorno. Deben enfrentar el mercado con la mente abierta, manteniendo su flexibilidad. Tienen que comprender mejor los nuevos fenómenos de los negocios para poder competir mejor.

Hoy la función más importante de un directivo de la seguridad no es solo hacer adecuadamente su trabajo. Una parte central de ese trabajo es estar atento al "afuera" de su empresa, ser capaz de anticipar los cambios y aprovechar las oportunidades para avanzar y crecer. Para esto, probablemente la mejor arma competitiva es la calidad de las personas que lo acompañan.

Deberá invertir un poco menos en edificios, instalaciones y computadoras y mucho más en la selección y entrenamiento de sus colaboradores, en recolección y procesamiento de información competitiva, en mejoras de la calidad de su servicio, en marketing y en la mejora general de la cultura de su empresa.

En síntesis, tienen que ser capaces de salir de su rueda operativa, dejando de correr tras lo cotidiano, para ver a la empresa en su contexto más amplio: basarse en sus fuerzas, apuntalar las debilidades, y aprovechar las oportunidades más rápidamente que los demás para crecer.

El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo,

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro Profesional.

Cómo salir de la rueda operativa

Cómo deben trabajar los directivos, en momentos de cambio estructural de la industria