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Cómo determinar las necesidades de capacitación en grandes empresas

Cómo obtener los lineamientos para elaborar un plan maestro de capacitación

Por Harald Solaas

 

 

 

En una empresa de grandes dimensiones y orientada hacia el futuro, la acción corporativa de capacitación debe cumplir normalmente con dos objetivos diferenciados:

1. Lograr que los conocimientos, habilidades y actitudes de sus integrantes respondan a las necesidades operativas actuales.

2. Desarrollar el perfil de conocimientos, habilidades y actitudes que requiere la estrategia definida por la dirección para el futuro.

Hay que atender tanto a lo que los gerentes saben que necesitan como a lo que la dirección de la empresa desea cambiar.

 

En principio, la planificación eficaz de la acción de capacitación y desarrollo para el presente y para el futuro requiere una determinación precisa de estos perfiles requeridos. Luego hay que compararlos con el desempeño actual de la gente en sus puestos de trabajo, con el fin de determinar las brechas existentes.
 

Un plan de acción metodológicamente correcto tiene las siguientes etapas principales:

1. Entrevistas con directivos de la compañía y con funcionarios de recursos humanos.
Su objetivo es determinar los grandes requerimientos de formación y de actitudes requeridos para cumplir con los planes estratégicos de la empresa.

2. Entrevistas con una selección de gerentes operativos.
El objetivo es obtener la información necesaria para construir instrumentos de relevamiento detallado de necesidades de capacitación. En empresas muy grandes, es necesario mantener entrevistas con gerentes representativos de las numerosas divisiones funcionales del negocio.

3. Construcción de instrumentos de relevamiento de necesidades.
Esta etapa consiste en la elaboración de instrumentos para el relevamiento pormenorizado de necesidades de capacitación. Normalmente es necesario construir un instrumento común a toda la empresa y otros particulares para sectores específicos.
Los ítem de los formularios deben estar expresados en términos de comportamientos requeridos, no de actividades de capacitación, ya que esta última alternativa solo lleva a reiterar lo existente.
La construcción debe ser tal que permita tabular los resultados, indicando con precisión en qué hay que capacitar a la gente, cuál es la brecha a cubrir en relación con el desempeño actual, cuántos candidatos a la capacitación existen y en qué sectores revistan.

4. Encuestas de capacitación y entrevistas a personal directivo y de supervisión.
Según lo indica la experiencia, el mejor esquema de trabajo debe combinar la administración de encuestas con la realización de entrevistas a gerentes. Cada una de estas acciones proporciona información esencial que la otra no arroja.

5. Preparación de un informe final.
Este informe está estructurado para indicar con precisión las brechas que existen entre el desempeño actual de la gente en todos los sectores y los requerimientos, tanto los operativos presentes como los estratégicos futuros. 

 

Sobre la base de esta información, se puede elaborar un plan maestro de capacitación y desarrollo para los años venideros.

 

 

 

Harald Solaas fue uno de los principales consultores en RRHH de América latina. Gracias!

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