El techo del capacitador: La función de capacitación en las organizaciones: Capacitación, educación y desarrollo organizacional

La función de capacitación en las organizaciones: Capacitación, educación y desarrollo organizacional

Por Harald Solaas

Cómo es la función de capacitación en las organizaciones

En las organizaciones de trabajo, sus integrantes deben poner en práctica conocimientos, habilidades y experiencia para realizar bien las tareas que se les asignan. Las principales fuentes de estas capacidades necesarias son la trayectoria de educación formal, la experiencia anterior, y de modo prominente el aprendizaje derivado del propio ejercicio del puesto de trabajo.

Además de estas dos fuentes, en una gran cantidad de situaciones resulta económico y eficaz crear situaciones de capacitación formal para desarrollar o robustecer estas capacidades. Según entiendo, esta es la razón de ser de la capacitación como actividad orgánica en las organizaciones.

Podríamos hacer fácilmente una larga lista de temas de capacitación que caen en este encuadre: todo tipo de aprendizaje de oficios, utilitarios de computación, idiomas extranjeros, técnicas de atención al público, redacción de informes, y una seguidilla de etcéteras.

La capacidad potencial del capacitador

Imaginemos que un profesional joven inicia su carrera como especialista en capacitación en una organización. Durante sus primeros años, se dedica a organizar actividades como las mencionadas, y también a actuar personalmente como instructor. Hasta aquí, todo bien.

Supongamos ahora que esta es una persona con buen potencial de desarrollo, y que tras varios años de trabajar a este nivel empieza a sentir que debe “morder un bocado más grande”. Ya domina su disciplina, y su capacidad potencial ha madurado a un nivel que lo habilita para entender los desafíos de la organización en la que trabaja en un nivel de integración más alto. ¿Cómo sigue su carrera?

Quiero proponer que este capacitador hipotético (pero en el que muchos se pueden sentir reflejados) ha encontrado su techo, y que si quiere satisfacer su aspiración (en general imperiosa) de elevar su nivel de trabajo y acceder al nivel orgánico y a la remuneración consiguiente, debe pasar por un “cambio de estado”. Por supuesto, puede dejar la capacitación y continuar su carrera como generalista; sin embargo, si su vocación es seguir trabajando en el desarrollo de conocimientos y habilidades, debe transformarse ya sea en un educador, ya sea en un agente de desarrollo organizacional (DO). Tiene que dejar de ser un “capacitador”.

Es posible que en su proceso de maduración este capacitador quiera hincar el diente en problemas más grandes, tales como mejorar el ejercicio de la función gerencial, ayudar a resolver conflictos crónicos entre sectores, estimular la colaboración horizontal y el trabajo en equipo, etc.

Capacitación, educación y desarrollo organizacional

Desafiemos la afirmación anterior: si es posible enseñar a la gente a hacer auditorias, o a utilizar instrumentos de planificación, o tantas habilidades más, ¿por qué no ha de ser posible enseñarles a ser mejores gerentes, o a trabajar en equipo?

Respuesta: porque en el primer caso la capacitación sirve para hacer funcionar mejor el sistema organizacional existente, mientras que en el segundo exige un cambio del sistema mismo.

Para el capacitador, el sistema organizacional es simplemente un dato.
Para el agente de DO, y para el educador, es una variable.
Vienen al caso los conocidos conceptos de Chris Argyris sobre el aprendizaje de ciclo simple y de doble ciclo.

Ernesto Gore expresa la misma diferenciación en esta lúcida frase: “La instalación o la modificación de una práctica organizativa implica trabajar no solamente en el desarrollo de nuevas habilidades específicas sino también en relación a los contextos que mantienen y alimentan las prácticas anteriores.” (Gore, Ernesto, y Vazquez Mazzini, Marisa “Una introducción a la formación en el trabajo. Hacer visible lo invisible.” Fondo de Cultura Económica, 2004, Capítulo 2.)

Ciertamente se puede capacitar a las personas para ser mejores gerentes, o para trabajar en equipo. Pero en estos casos la capacitación, si bien indispensable, es la “cereza de la torta” en un proyecto de cambio más abarcador.

Se suele diferenciar a estos dos campos de acción como “capacitación” y “desarrollo”. Lo que quiero decir es que el bagaje profesional necesario para trabajar en desarrollo es cualitativamente distinto del que se adquiere haciendo capacitación.

Cuando se enseña algo en nombre de la organización y con la intención de mejorar el desempeño, no solamente debe ser posible poner en práctica lo aprendido, sino que además debe generar reconocimiento positivo para quien lo hace. Estas condiciones son propias de un sistema organizacional, y no solamente de los conocimientos y habilidades que la gente adquiere.

Dicho en términos simples, para que la capacitación sea eficaz, cuando el capacitando termina el curso y hace lo que allí le enseñaron debe recibir reconocimiento verbal positivo de su jefe y de otras personas significativas, y quedar mejor ubicado para acceder a oportunidades deseadas y para recibir incrementos en su remuneración.

Esto es una cuestión propia de las organizaciones de trabajo, que marca una diferencia radical con la educación en la sociedad en general, que tiene fines distintos.

¿Se hacen acciones con fines de desarrollo que en realidad responden al paradigma de la capacitación, y que por lo tanto son ineficaces más allá del enriquecimiento personal y el entusiasmo transitorio que pueden producir en los participantes, y en el hecho de que hacer capacitación “luce”?

Mi respuesta es un rotundo “sí”. Yo mismo pasé muchos años haciéndolo, y creo somos muchos los que estamos o estuvimos en esta situación. Podríamos llamar a esta situación golpearse contra el techo sin saber que está allí.

¿Existe algo que se pueda llamar “capacitación estratégica”? Mi creencia es que no existe. Para ser estratégica, debe transformarse en otra cosa.

Pero es hora de aclarar de qué estamos hablando. He utilizado varios términos que requieren definición. No pretendo dar definiciones exhaustivas, sino tan sólo poner claridad en lo que quiero decir.

Capacitación:
Define acciones dirigidas a poner a una persona en condiciones de ejecutar satisfactoriamente una tarea particular definida de antemano. Así, se puede capacitar a alguien para usar un utilitario de computación, o para hacer soldadura eléctrica, o para hacer atención telefónica a usuarios.

Entrenamiento:
Al igual que la capacitación, está centrado en una tarea o realización específica. Ahora bien, en la realización de cualquier tarea intervienen los conocimientos (articulados en palabras, fórmulas, convenciones, etc.) y las habilidades (lo que se hace sin pensar). La capacitación se centra en el componente de conocimientos, y el entrenamiento en el de habilidades. “Entrenamiento” puede ser considerado parte del concepto de “capacitación” en sentido amplio.

Educación:
Define acciones dirigidas a habilitar otros aprendizajes. Así, se enseña a leer y escribir sin relación con una aplicación específica, pero este es un aprendizaje básico habilitante para otros múltiples aprendizajes. Lo mismo se puede decir de matemáticas, educación cívica, historia, etc. etc. Como se observa, la capacitación está más cerca de la tarea, mientras que la educación mantiene un nivel de abstracción y de inclusión mayor.

En el ámbito de las organizaciones de trabajo, “educación” significa enriquecimiento de opciones para quienes tienen atribuciones para decidir sobre el cambio de sistemas (y que puede resultar en no tomar ninguna acción, o no en el presente), como cuestión diferenciada de la capacitación, que sólo se sostiene si ayuda a trabajar mejor dentro de un sistema organizacional existente.

Sistema organizacional:
Estructura de roles o de puestos de trabajo, con definición vertical y horizontal de responsabilidades y autoridades, y con atribuciones para otorgar reconocimiento positivo y negativo a sus integrantes.

Desarrollo organizacional:
Acción de cambio planificada que actúa sobre las variables en juego (estructura, sistemas de RRHH, prácticas gerenciales, cultura) para lograr mejoras deseadas.

La confusión entre capacitación y educación lleva a situaciones inviables. Por ejemplo: me ha ocurrido varias veces, en los comienzos de un proceso de cambio, que los gestores del proyecto, en el entusiasmo inicial, quieren hacer reuniones amplias con los involucrados: con todos los empleados, o con todo el plantel gerencial.
Con mi paradigma de capacitador, antes respondía también con entusiasmo que sí, porque tenía ideas buenas para presentar y siempre “algo queda”. (Hoy pienso que esta alusión tan frecuente al “algo queda” es una marca de acciones de educación mal entendidas como si fueran de capacitación.)

Entonces, lo que ocurría es que la casi totalidad del auditorio quedaba expuesta a un mensaje, emitido en nombre de la organización, con el que no podían hacer nada. Suponiendo que lo entendieran y se entusiasmaran fuertemente, lo único que podían hacer era esperar es que los directivos de la organización lo adoptaran. ¿Para qué estaban allí? Si después no ocurría nada, u ocurría algo distinto, sólo producía frustración y escepticismo de cara al futuro.

Hoy, con el sombrero puesto de agente de cambio organizacional en lugar de capacitador, insisto en que estas reuniones incluyan únicamente a los gestores del proyecto y a quienes van a decidir qué es lo que se va a hacer. La tarea es de educación, no de capacitación.

Esto no vale solamente para los proyectos de cambio organizacional. Hace varios años participé en proyectos de capacitación de vendedores de concesionarias de dos grandes terminales automotrices que operan en el país, utilizando diseños de capacitación elaborados en sus casas centrales.
Se daba una notable paradoja: como diseño de capacitación “en abstracto”, los programas eran verdaderamente excelentes, pero las posibilidades que tenían los vendedores de ponerlos en práctica eran casi nulas. No tenían apoyo de sus jefes para aplicarlos, ni recibían reconocimiento por ellos, ni les daban el tiempo ni los recursos necesarios.

Creo que todos conocemos en nuestro país a personas que tras una etapa inicial como capacitadores derivaron hacia la enseñanza universitaria. En el marco de lo que digo, la interpretación es que el crecimiento de su capacidad personal dio contra el techo en la capacitación, y que encontró su cauce en la educación propiamente dicha.

Como sabemos, son muchas las organizaciones que favorecen o que costean programas universitarios avanzados o de especialización para algunos empleados seleccionados. En estos casos, la expectativa es de educación más que de capacitación. Las organizaciones hacen esto porque aspiran a tener gente más calificada en el futuro, y no tanto a lograr mejoras de corto plazo en el desempeño.

Está claro que la educación es un valor para todas las personas de todas las edades en su condición de ciudadanos, y que es condición de una buena sociedad facilitar el acceso a la misma. Sin embargo, una cosa es la educación de los individuos en la sociedad, y otra distinta las acciones educativas dirigidas a sus propios integrantes por organizaciones que deben cumplir funciones sociales específicas.

Síntesis

En las organizaciones de trabajo:

- La capacitación sirve para hacer mejor lo que ya se está haciendo (genera reconocimiento positivo para quienes aplican lo aprendido en el sistema organizacional presente.)

- La educación sirve para enriquecer opciones, y debería estar dirigida a quienes pueden ejercer estas opciones para modificar el sistema organizacional, sea en el presente o en el futuro previsible.

- La falta de distinción entre capacitación y DO / educación lleva a situaciones inviables.

- El ejercicio del DO y de la educación requiere el manejo de un conglomerado de variables más complejo que el de la capacitación. Por lo tanto es una opción para capacitadores que maduran en su capacidad potencial por encima de los requerimientos de la capacitación propiamente dicha.

La teoría de la Organización Requerida

Si bien lo que antecede no contiene referencias teóricas explícitas, el marco conceptual que lo sustenta es el de la Organización Requerida.

Es central el concepto de Jerarquía de Respondibilidad Gerencial. En esta teoría, estos sistemas organizacionales tienen una legalidad propia, distinta del de otro tipo de organizaciones y de la vida en sociedad en general, que permite entender y predecir el comportamiento humano en las organizaciones. El distingo entre las funciones de la capacitación y de la educación en las organizaciones está basado sobre esta especificidad.

Los niveles de trabajo a los que el artículo alude genéricamente tienen referencias precisas en esta teoría. El trabajo de capacitador tal como ha sido escrito arriba es esencialmente de estrato II, con incursiones en III bajo. El trabajo de agente de desarrollo organizacional comienza en III alto, y en cuanto al de educador cubre una amplia gama, que comienza en estrato II y se extiende hasta los niveles más altos de la capacidad humana.

También está presente el concepto de maduración (innata) de la capacidad potencial humana (diferenciado del de desarrollo, que es adquirido). Los seres humanos tienen una necesidad imperiosa de aplicar plenamente su capacidad potencial en el nivel de trabajo más alto que son capaces de ejercer.

Y por supuesto, la concepción genuinamente sistémica de las organizaciones de trabajo.
¡Gracias al Dr. Elliott Jaques y a la gente que trabajó con él!

Harald Solaas fue uno de los principales consultores en RRHH de América latina. Gracias!

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