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El lapso de discrecionalidad en las tareas

Lapso de discrecionalidad y estratos de trabajo

Por Harald Solaas

 

Se entiende por discrecionalidad al ejercicio del juicio para hacer elecciones en el curso de la realización de una tarea.
En una organización, todo trabajo se ejecuta en un marco de instrucciones y de límites que la persona que trabaja debe respetar. No obstante, existe siempre un ámbito indeterminado en el cual debe decidir por sí misma.  

Puede parecer que hay trabajos tan rutinarios o normados que quienes los ejecutan en realidad no deciden nada, pero esta apreciación queda desmentida por una observación cuidadosa.
Todo trabajo tiene un elemento de decisión mínimo que es el adecuado equilibrio entre la velocidad de progreso y los errores que se cometen. Aun las tareas más pautadas conservan este ámbito de discrecionalidad.
Esto puede parecer un ámbito de decisión insignificante para un observador externo que analiza desde sus preconceptos, pero no es así como lo siente quien ejecuta la tarea.
El trabajo verdaderamente maquinal, en el que el trabajador no controla ni siquiera su propio ritmo de trabajo, resulta insoportable para los humanos según lo demuestran repetidas experiencias.

Otra forma de visualizar la discrecionalidad es la siguiente: uno puede pensar en el trabajo más rutinario que se le ocurra, y preguntarse qué es lo que diferencia al trabajador excelente del trabajador medio.
La diferencia está dada por el ejercicio de la discrecionalidad.

Toda tarea realizada por un humano tiene una propiedad, que es el tiempo intencional de su cumplimiento.
No podemos encarar tarea alguna sin anticipar, aunque sea de modo implícito, cuándo estará finalizada. Si no hay tiempo intencional, no hay tarea: se trata de una actividad de fantaseo o ensoñación.
El tiempo cronológico puede variar por una cantidad de factores, pero el tiempo intencional está siempre allí.
El tiempo cronológico es una determinación ex post facto que solo es posible en el momento futuro de la finalización de la tarea, mientras que el tiempo intencional es un tiempo de hoy.

El funcionamiento de una organización de trabajo depende de la ejecución de tareas asignadas a la gente que trabaja en ellas. Estas tareas ejecutadas por distintas personas deben estar coordinadas entre sí para producir resultados en conjunto, lo cual da lugar a la responsabilidad gerencial por la asignación de tareas. Cuando un gerente asigna una tarea a un subordinado tiene por fuerza un tiempo de finalización en mente, aunque no lo diga y él mismo no sea consciente de ello. El subordinado por su parte así lo entiende: sabe que aunque no le digan para cuándo tiene que hacer algo, si supera cierto tiempo se verá en problemas.

En la mayoría de los puestos de trabajo el trabajador tiene varias cosas entre manos a la vez, y estas diferentes tareas tienen distinta duración intencional, es decir fechas más cercanas y lejanas en el futuro para cuando deben estar terminadas según el proyecto de hoy.
Siempre hay alguna, o algunas, que tienen la fecha más lejana. Su tiempo de ejecución previsto se puede medir en horas, días, meses, años o décadas. Este es el lapso de discrecionalidad.

También existen puestos de tarea única, en los que su ocupante debe hacer una tarea por vez sin ninguna decisión sobre prioridades.
En estos casos el LD corresponde al tiempo más largo que transcurre desde la iniciación de una tarea hasta un punto de revisión en el cual se revelaría el mal uso de la discrecionalidad.
En ambos casos se lo puede entender como el tiempo más largo durante el cual un gerente está dispuesto a confiar en la discrecionalidad de su subordinado.

El LD como constatación empírica

Quizás por correr por carriles distintos a los del pensamiento establecido en organización y recursos humanos, la noción del LD no resulta fácil de captar en la primera aproximación.
Esperamos que ayude a despejar algunos malentendidos comenzar por esta aseveración: el LD es, en primer lugar una constatación empírica.

Hemos hablado ya del nivel de responsabilidad sentido como un atributo de los puestos de trabajo. Dijimos que todos tenemos un fino registro intuitivo de esta dimensión como dotación necesaria para vivir en una sociedad humana.
La postulación medular del LD es que existe una correlación estricta entre las mediciones temporales que arroja y el nivel de responsabilidad sentido de los puestos, que ha sido verificada reiteradamente en decenas de miles de puestos de trabajo de todas clases.
Cualquier consideración seria de este instrumento sólo puede empezar por esta postulación, sea para aceptarla o para refutarla.
Para aclarar este punto: más abajo figuran los registros psicológico y epistemológico de este instrumento.
Un cuestionamiento a los contenidos de estos textos no cuestiona la validez del LD en sí, que se apoya, como acabamos de decir, en la constatación empírica de la correspondencia con el peso de responsabilidad sentido.

El registro histórico

El LD nace en la década de 1950 en el contexto del trabajo de Elliott Jaques en la Glacier Metal Company. Su origen se debió a un problema práctico: cómo establecer diferenciales de pago equitativos para una variedad de puestos fabriles con distintos niveles de responsabilidad.
Un examen de los métodos generalmente aceptados, basados en la evaluación de factores ponderados, generó gran escepticismo en cuanto a su utilidad.
Los delegados sindicales, actores importantes en la historia, tenían la clara percepción intuitiva de que estos instrumentos “no medían realmente el trabajo”.

Según cuenta el Dr. Jaques, fueron precisamente los delegados sindicales quienes tuvieron la primera intuición feliz.
“Doctor, esto tiene algo que ver con el tiempo”.
Se preguntaban por qué a los operarios de planta se les pagaba por semana, a los gerentes por mes y a los directivos anualmente. ¿Tendría algo que ver con los tiempos en los que se evalúa el trabajo?

El refinamiento conceptual subsiguiente llevó a la formulación que presentamos arriba: la duración intencional de la tarea más larga mantiene correlación estricta con el nivel sentido de responsabilidad.
Esta duración puede ser obtenida a través de la investigación de las responsabilidades asignadas al ocupante del puesto. El resultado es una medida del nivel de trabajo.

A partir de aquí se desarrolló una larga tarea de medición de puestos de trabajo por el LD en toda clase de organizaciones y de regiones del mundo. Los puestos medidos se cuenta hoy por decenas de miles.

El registro psicológico

Lo que determina la percepción del nivel de responsabilidad de un rol es el esfuerzo que exige su ejercicio. Esto nos pone en la necesidad de definir esfuerzo.

No se trata del esfuerzo físico, sino psicológico.
Nadie pensaría que un trabajo de acarrear ladrillos merezca mayor remuneración que un trabajo administrativo del mismo nivel.
Tampoco es el tiempo de trabajo dedicado. Un puesto que exige horarios prolongados debe recibir una remuneración mayor en relación directa con el mayor tiempo exigido, pero nadie pensaría que debe estar mejor remunerado por unidad de tiempo.

Para entender el sentido vivencial del esfuerzo es necesario examinar algunas nociones sobre el trabajo humano.
Como ya lo mencionamos, todo trabajo humano en las organizaciones tiene aspectos prescritos (normas, procedimientos, límites) a los cuales el trabajador debe atenerse, y aspectos discrecionales (en los cuales emplea su propio criterio para decidir).
Al empleado se le paga por el segundo componente: el ejercicio de la discrecionalidad. Si no se atiene a los aspectos prescritos comete transgresiones, que tienen un tratamiento disciplinario; si no cumple bien con los segundos, incurre en desempeño insatisfactorio, que tiene un tratamiento distinto.

Esta diferenciación permite entender la percepción de esfuerzo. Nadie siente como esfuerzo el cumplimiento de los aspectos prescritos; el registro subjetivo de esfuerzo es función del ejercicio de la discrecionalidad.

Dice Jaques sobre el esfuerzo:

El trabajo que experimentamos como un esfuerzo en la toma de decisiones es el de dar energía y dirección a los procesos mentales no verbales, haciendo o permitiendo que los resultados devengan en conciencia verbalizable, de modo tal que puedan pasar a formar parte de nuestro conocimiento y quedar a nuestra disposición para su uso consciente en la resolución de problemas. (Jaques, 2000, pág. 78.)

Cuando alguien trabaja, tanto el trabajador mismo como cualquier observador externo informado puede determinar si está cumpliendo con los aspectos prescritos. No hay ambigüedad.
Por el contrario, los resultados del ejercicio de la discrecionalidad no se conocen hasta que la tarea está finalizada, y aún en ese momento son tema de evaluación subjetiva.
La ambigüedad propia de este proceso genera ansiedad en la persona que trabaja, al exigir su capacidad de tolerancia a la incertidumbre. Esto es lo vivenciado como esfuerzo.

La magnitud del esfuerzo es correlativa al tiempo de duración de la incertidumbre.
En las organizaciones de trabajo este tiempo varía en el orden de un día para los trabajos más simples hasta cincuenta años o más para un pequeño número de roles de conducción de grandes organizaciones transnacionales o de altos cargos políticos (recordemos siempre que estamos hablando de la dimensión intencional del tiempo, es decir, de un tiempo que existe hoy).
Si uno logra determinar este tiempo, cuenta con una medición de la sensación subjetiva de esfuerzo, del mismo modo en que la distancia recorrida por una columna de mercurio en un tubo de vidrio cerrado mide la temperatura de un cuerpo.

En síntesis: la singularidad del método del lapso de discrecionalidad reside en que capta de modo directo el factor que determina el “peso de responsabilidad sentida” de un rol, con completa independencia de su especialidad técnica y del uso de recursos que implique.
Toma contacto directo con aquello que determina la percepción de esfuerzo.

Si la tarea consiste en reparar un electrodoméstico, o arreglar un jardín, o en poner en orden un archivo, el tiempo de tolerancia a la ambigüedad se mide en horas o quizás en un día.
Si se trata de introducir un nuevo sistema automatizado de administración, quizás este período sea de un año o más.
Si la tarea consiste en iniciar el desarrollo de un nuevo producto y seguirlo hasta su consolidación en el mercado, su cumplimiento puede exigir varios años. Y así siguiendo.

Los ejecutivos principales de megacorporaciones internacionales se ven precisados a pensar hoy en qué situación debe estar su organización dentro de décadas, y a actuar hoy en consecuencia (aunque no sean ellos quienes finalicen la tarea).

El concepto de respondibilidad (o accountability) suele presentarse con la imagen de “el mono sobre los hombros”.
Toda vez que iniciamos una tarea pasamos a tener este mono encima, y sólo nos liberamos de él cuando la tarea está totalmente finalizada y entregada. En el ínterin, trabajamos bajo nuestro criterio autónomo, es decir, ejercemos la discrecionalidad.
El tiempo máximo que trabajemos así arroja la medida precisa del nivel de responsabilidad sentido.
En la generalidad de los puestos de trabajo sus ocupantes suelen tener varios “monos” a la vez sobre sus espaldas; el que permanece más tiempo en este lugar da la dimensión del nivel de trabajo del puesto.

La consecuencia trascendente desde el punto de vista de la aplicación práctica: este tiempo máximo de ejercicio de la discrecionalidad puede ser determinado objetivamente.
En todo puesto de trabajo existe alguna tarea cuya duración supera a las demás y que determina el nivel de trabajo del rol.
La existencia de esta tarea, así como su extensión temporal, son hechos objetivos que pueden ser determinados por observadores independientes. Es muy común que el tiempo de la tarea más larga no sea explícito, pero no por esto es menos real, y un analista entrenado puede develarlo haciendo las preguntas correctas (fundamentalmente al gerente del puesto en cuestión).

El lapso de discrecionalidad es un método objetivo, completamente independiente de las especialidades funcionales de los puestos y del hecho de que comanden grandes recursos (humanos, materiales) o sean roles de especialistas o asesores con pequeñas dotaciones (o nadie) a cargo.
Entre los sistemas reseñados aquí, este es el único que mide el nivel de trabajo (los demás lo evalúan).

El registro epistemológico

El LD se postula como un instrumento de medición objetiva en el sentido estricto del término, sobre el que abundaremos en la Parte IX (Objetividad y subjetividad en recursos humanos y organización). En esto recae la distinción que acabamos de hacer entre evaluación y medición.
La evaluación consiste en la emisión de un juicio por parte de un observador acerca de un atributo de un objeto dado.
La medición, en cambio, se basa en la aplicación de un instrumento específico bajo condiciones específicas para determinar propiedades de un objeto dado, y arroja resultados independientes de los juicios del observador.
La belleza, o la justicia, o la calidad de un trabajo dado, se evalúan.
El largo de un objeto, o la temperatura, o la longitud de onda de la luz se miden (aunque también pueden evaluarse).

Cuando distintas personas evalúan de modo distinto a un mismo objeto, no hay una referencia externa que permita solucionar la diferencia: sólo se lo puede hacer por métodos tales como la votación o la compatibilización de juicios, como los jurados en un concurso o los panelistas en el sistema Hay.
En el caso de una medición, por el contrario, distintos observadores entrenados para utilizar el mismo instrumento llegarán a la misma determinación de modo independiente entre sí.

La tarea de mayor duración en un rol es una propiedad susceptible de medición en términos temporales.
Es frecuente que en las organizaciones de trabajo las asignaciones de tareas no estén plenamente articuladas, pero esto no afecta su condición de entidad objetiva.
El analista pregunta al jefe del puesto a evaluar por la tarea más larga, y esta tarea puede ser convalidada con el ocupante del puesto y con el jefe del jefe. O existe, o no existe.
Por otra parte, toda tarea tiene forzosamente un tiempo intencional de cumplimiento que puede ser determinado objetivamente. Si no lo tiene, no es una tarea sino una expresión de deseos.

Las mediciones del LD se expresan en una escala cuantitativa de unidades temporales.
Muchos otros métodos utilizados en recursos humanos y en las ciencias sociales se valen también de escalas cuantitativas, lo cual induce a pensar prima facie que tienen significados comparables.
Sin embargo, el LD se postula como el tipo de mediciones numéricas en las cuales 2 + 2 = 4 y 3 x 4 = 12. Esta es una aspiración infrecuente si no única.
Una nota escolar de 8 no equivale a dos de 4. Un cociente intelectual de 150 no es el doble de uno de 75.
Un puesto evaluado en 900 puntos HAY no tiene un nivel de responsabilidad equivalente al triple de uno de 300.

En cambio, un adulto de 1,80 metros de estatura mide el doble que un niño de 0,90 metros. Una masa de 30 kilos equivale al triple de una de 10.
Del mismo modo, un puesto con un LD de dos años tiene un nivel de trabajo doble al de otro de un año.
Esta es una característica que presentan las mediciones utilizadas en física. Lo que las distingue es un completo homomorfismo entre la el fenómeno medido y la representación numérica. La marca de este homomorfismo es que existe un cero absoluto y los números negativos no tienen sentido.
Una mesa de 0 metros de largo no es una mesa, y una mesa de –2 metros de largo es una ficción del lenguaje. Una tarea con un tiempo intencional de 0 no es una tarea. Volveremos sobre este tema en la sección 47 (La cuantificación en Recursos Humanos).

¿Cómo puede reclamar el LD títulos de objetividad? Después de todo, no es otra cosa que una decisión gerencial, y ¿no son las decisiones gerenciales por su naturaleza inasibles y cambiantes, impregnadas de subjetividad?
La situación más frecuente es que los gerentes asignen tareas sin especificar tiempos de terminación, que ni siquiera se formulan explícitamente ante sí mismos.
Por otra parte, es notorio que todo el tiempo introducen cambios sobre la marcha. ¿De qué objetividad se puede hablar?

Puede aclarar estas dudas la noción de conducta justiciable.
La conducta justiciable supone que existe un pacto, contrato, acuerdo o asignación entre dos o más personas, y que establecen condiciones de cumplimiento cuya violación coloca a quien la comete en la situación de recibir sanciones.
Las conductas criminales, tales como son definidas por la ley, son conductas objetivas.

Si alguien contrata un trabajo de pintura en su hogar y pacta con el pintor que el trabajo estará terminado en tres días, estos tres días constituyen un dato objetivo en sentido estricto.
Si al tercer día el trabajo no está terminado, el pintor puede ser sancionado por incumplimiento (que el contratante tenga poder para hacerlo es otra cuestión).
Cualquier observador puede determinar objetivamente que el plazo fue incumplido y que el proveedor está en falta.

En las situaciones de trabajo es una situación corriente que los empleados reciban asignaciones formuladas de manera imprecisa y sin tiempos de entrega explícitos. Más aún, si se le pregunta al propio gerente qué tiempo ha asignado a la tarea, es frecuente que no tenga una respuesta inmediata. Sin embargo, ambos saben con total claridad que si la finalización de la tarea excede cierto tiempo, el subordinado podrá ser acusado de incumplimiento. Este tiempo es un dato objetivo que puede ser determinado.
Normalmente, el ocupante de un rol maneja varios tiempos de este tipo a la vez. El más largo es el LD.

Hemos hecho reiteradas referencias a la necesidad de un criterio de validación externa para los instrumentos de medición. ¿Cómo se valida el LD?

Hablando de los descubrimientos originados por el LD, dice Elliott Jaques en “La forma del tiempo” (Jaques, 1984), pág. 165:

El primero de estos descubrimientos es que en la misma medida en que el lapso inherente a una función aumenta o disminuye por cambios en las condiciones del trabajo, la persona empleada siente aumentar o disminuir la cuantía de su responsabilidad en el cargo. Por ejemplo, si un gerente desea disminuir el peso de la responsabilidad en determinado cargo a fin de adecuarse a un empleado nuevo e inexperto que hace su aprendizaje, lo más frecuente es que divida las tareas de largo plazo en dos o tres partes y haga que el empleado las realice paso por paso; la consecuencia será una disminución del lapso. De manera semejante, a medida que el empleado adquiere experiencia, el gerente le asignará las tareas de largo plazo como un todo; así aumentará la responsabilidad de aquél y, por lo tanto, el lapso de discrecionalidad de la función.

Pero esta fluctuación de la cuantía de la responsabilidad sentida según las variaciones del lapso no probaría necesariamente que un lapso dado está relacionado de manera biunívoca con un nivel dado de trabajo. La posibilidad de esta relación biunívoca surgió de notable descubrimiento, obtenido una y otra vez, de que el lapso de discrecionalidad en una función se correlaciona de manera casi perfecta con el juicio del empleado sobre la remuneración equitativa para el trabajo que le asignan, sin que en esto cuenten los demás factores. Estas correlaciones en diversas investigaciones van de 0,85 a 0,92.

Para aclarar los dichos del autor: cuando se le pregunta a la gente confidencialmente y en el marco de una investigación estadística cuál sería una retribución equitativa para el puesto que ocupa, responde con una cifra que correlaciona fuertemente con el LD del puesto, y que es independiente de su remuneración actual y del valor de mercado de su trabajo. Los valores absolutos difieren según los países y regiones económicas, pero mantienen correspondencia en cuanto a las respuestas para un mismo LD y a la relación entre puestos con diferentes LD. El autor postula que este registro de remuneración equitativa corresponde al esfuerzo sentido, con lo cual el LD mide esta magnitud que a su vez determina el nivel de responsabilidad sentido del puesto.

El párrafo finaliza con una llamada de pie de página que dice:

Informes pormenorizados de estos descubrimientos (incluida una evaluación crítica de algunos que parecen contradecir la tesis), obtenidos en más de 20 países diferentes, se hallarán en Jaques, "Equitable Payment" (hay traducción castellana, “Trabajos, incentivos y retribución”, Ediciones Hormé, 1968, distribuido por Editorial PAIDOS), y en Jaques, "A General Theory of Bureaucracy" (el capítulo 14 contiene una reseña crítica de los descubrimientos). Investigaciones llevadas a cabo con control sistemático se comunican en Richardson, "Fair Pay and Work"; sobre una investigación comparativa de doce empresas británicas se informa en George Krimpas (1975), "Labour Input and the Theory of the Labour Market".

En la sección 6, al tratar la teoría de las competencias, hicimos una alusión al método hipotético-deductivo.
Dijimos que según este criterio epistemológico dominante, una teoría es científicamente válida en la medida en que pueda establecer sus propias condiciones de refutabilidad, es decir, cuando puede especificar las circunstancias bajo las cuales la contrastación con los hechos demostraría que la teoría es falsa.
Vale decir que una teoría se sostiene cuando cumple la doble condición de ser refutable y de no ser refutada.

La teoría que sustenta al LD ofrece precisamente estas condiciones.
Reproduciendo cuidadosamente las condiciones de observación, un investigador entrenado podría obtener información contraria que refutara la teoría. Sobre este hecho descansa la pretensión de cientificidad.

El método del LD ha sido llamado por algunos “método de evaluación de puestos de factor único”. En esta óptica, este sería un método más de evaluación por factores, de los cuales solo se distinguiría por valerse de uno solo.

Creemos que las consideraciones que hemos hecho permiten disipar esta confusión. Una cosa es expresar valoraciones subjetivas en escalas convencionales sobre atributos elegidos también convencionalmente, y otra hacer una medición objetiva de una propiedad de un objeto. Como todo conocimiento científico, el LD es una noción de carácter conjetural, esencialmente provisoria, y expuesta a ser refutada o superada.
Pero como noción científica impone una disciplina para su refutación: hacerse cargo de la evidencia empírica y obtener datos en contrario obtenidos en condiciones de investigación rigurosa, o bien ofrecer una teoría mejor que explique los mismos datos. Lo que no nos permite hacer es manifestarnos en desacuerdo sin cumplir con estos requisitos.


Hemos mencionado el concepto de estratos de trabajo en la sección 13, referida a la evaluación del potencial con referencias absolutas.
Hemos dicho que la determinación del estrato al que pertenece un puesto es una determinación absoluta, independiente del contexto y que extiende su validez a cualquier tiempo y lugar. Ahora bien ¿qué son los estratos de trabajo?

La forma habitual de explicar los estratos de trabajo es hacerlo en términos del tipo de procesamiento mental requerido a la persona que ejecuta el trabajo, tema que desarrollaremos más adelante en esta sección.
Cuando presentan este concepto en público, los expertos y practicantes de la teoría de la Organización Requerida se precipitan a hablar de métodos de procesamiento mental y órdenes de complejidad.
El propio libro “La organización requerida”, quizás por razones de concisión, facilita esta lectura sobre la naturaleza de los estratos de trabajo.

Si bien es correcta, esta explicación por sí sola no hace justicia ni al origen histórico ni al sentido profundo de los estratos como condición para la convivencia productiva en el trabajo.
En cuanto al aspecto histórico, es importante notar que transcurrieron cerca de treinta años desde que los estratos fueron un hecho empírico reiteradamente comprobado hasta que se conceptualizaron las formas de procesamiento mental que los sustentan.
Los estratos de trabajo emergieron como un resultado accidental de investigaciones realizadas en el Reino Unido y en Holanda durante los años 1957 y 1958, que a partir de entonces fueron confirmadas reiteradamente, mientras que la conceptualización de las formas de procesamiento mental surge en la década de 1980.
La validación empírica de los estratos no dependió de su relación con los procesos mentales. Esta nueva etapa de validación vino más adelante.

El segundo aspecto es fundamental: los estratos de trabajo emergen como una constatación basada en la capacidad intuitiva de la gente que trabaja para reconocer la situaciones en las que puede trabajar bien, en el que el trabajo de cada uno agrega valor al de los demás, en la que se evitan las situaciones en las cuales la gente se daña recíprocamente y, para decirlo con el término que mejor resume este punto, en las que puede imperar la confianza.
La explicación basada exclusivamente en las formas de procesamiento mental no refleja esta dimensión trascendente.

La emergencia de los estratos de trabajo

Los estratos de trabajo son un descubrimiento que fue hecho posible por el lapso de discrecionalidad (LD). Para comprenderlo es necesario introducir el concepto de “gerente real”. Apelamos a una noción que todos tenemos: hay gerentes reales y gerentes "de cartón".
La gente que trabaja tiene un registro intuitivo muy claro de la diferencia entre unos y otros, y sabe identificar a su gerente real cuando se le pregunta.
Los estratos de trabajo surgen del registro intuitivo de las condiciones para la sana convivencia en el trabajo productivo.

Veamos la noción de “gerente real” desde un punto de vista conceptual.
Lo que define de manera esencial la función del gerente es la respondibilidad (accountability) por el trabajo de otras personas, concretamente sus subordinados.
Para aclararlo con un ejemplo: si un empleado trabaja a un nivel inferior al requerido durante algún tiempo y nadie hace nada, tarde o temprano alguien será llamado a rendir cuentas por la inacción.
Este es el gerente real, que no siempre coincide con el gerente del organigrama (frecuentemente es el gerente indirecto, o gerente del gerente).
El gerente real es quien de hecho responde por la efectividad del empleado, quien decide en definitiva qué tareas se le encomiendan, y quien toma las decisiones que lo afectan directamente: su remuneración, el reconocimiento que recibe, sus posibilidades de permanencia, ascenso o democión.
En las organizaciones de trabajo, la relación subordinado-gerente real es la que se siente de hecho como “natural”. El subordinado siente que trata con quien verdaderamente comprende su trabajo y le puede ayudar a enriquecerlo.

El gerente siente también como natural trabajar con ese subordinado, aunque no sea directo según el organigrama. Es decir: los estratos de trabajo son esencialmente niveles gerenciales genuinos.

Volveremos sobre el concepto de gerente real en la sección 41 (La pregunta sobre el gerente real.)

El diseño de investigación que llevó al descubrimiento de los estratos requiere una medición de los roles ocupados por los sujetos mediante el LD.
El investigador formula la pregunta ¿quién es su gerente real? dando las aclaraciones necesarias sobre este concepto. Posteriormente se establecen relaciones entre las respuestas y los niveles de trabajo medidos de los roles.

Los resultados se presentan de modo esquemático en la TABLA 1.
El descubrimiento es que si bien el nivel de trabajo de los roles medido por el LD aumenta de manera continua, al investigar las relaciones gerente-subordinado emergen varios "puntos de corte" en este continuo (3 meses, 1 año, 2 años, etc.), y la condición para que uno pueda ser reconocido como gerente real del otro es que queden en bandas contiguas separadas por uno de estos límites.
Esta regularidad fue confirmada en más de cien estudios en organizaciones de distinto tipo y en distintas culturas.
Como se observa, no es la distancia absoluta entre niveles de trabajo lo que importa, sino el hecho de que ambos roles estén separados por una de estas líneas divisorias que permanecieron inexplicadas durante largo tiempo.

Durante casi treinta años fue imposible dar cuenta de las razones de estas discontinuidades en las relaciones genuinas gerente-subordinado. Según relata Jaques, la primera inspiración que permitió resolver el problema surgió mirando un debate por televisión. Este fue el germen de una serie de descubrimientos.


Nota: El término “subordinado” suscita gran rechazo, y muchos prefieren sustituirlo por el de “colaborador”. Sin embargo, este último tiene el inconveniente insalvable de introducir gran ambigüedad. ¿Acaso no es también el gerente un colaborador de sus subordinados? ¿y los pares entre sí? “Subordinado” denota que alguien trabaja en un sub-orden de asignaciones laborales con respecto a otro, y este es el significado necesario que el término rescata. Preferimos la antipatía que la palabra inspira a la confusión que introducen sus alternativas.

Tabla 1:

Empresa 1

Lapso de discrecionalidad	Posición
1 semana	Operario
1 mes	Supervisor
3 meses	Ayudante de capataz
6 meses	Capataz
1 año	Jefe de departamento
18 meses	Gte. de relaciones laborales
2 años	Gerente general
3 años	Gerente de fábrica
5 años	Director de producción
7 años	Ejecutivo de división

 
 Empresa 2

Lapso de discrecionalidad	Posición
1 año	Jefe de científicos
1.5 años	Coordinador de equipo de investigación
2 años	Asistente del director de laboratorio
4 años	Director de laboratorios
5 años	Vicepresidente
7 años	Presidente de UN
10 años	VPE corporativo

 

 

 

Vea también el artículo: Los estratos del trabajo humano: Descripción de los estratos de trabajo I a VI: Los resultados de los descubrimientos realizados por el Dr. Elliott Jaques y colaboradores con respecto a la estratificación natural del trabajo humano

 

Harald Solaas fue uno de los principales consultores en RRHH de América latina. Gracias!

 

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